專案管理厚黑學(五)：KPI (上)

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很多管理上面的書籍，都會假設所有的人都會基於理性去做決定，所以當你要花錢做一個系統時，就應該要很仔細，很明確地去說明你為什麼要花這筆錢，你花了這筆錢之後，到底可以產生什麼樣的效果，有沒有什麼可以具體判斷的依據。要不然，怎麼知道你不是把公家的工程，發包給特定廠商後再靠回扣賺一票？

也因為這個原因，管理階層就要開始編造一些遠景，來說明如果系統做好之後，會有多棒的改進，世界將因此變得無限美好。就是為了維護宇宙的愛與正義與和平，我們才會需要建造這個偉大的系統。也因此，才會有了所謂的KPI的出現。

KPI是什麼？簡單的說，就是要找出一些方向，來評估你所做出來的成果，讓你的老闆覺得這個投資是很有價值的。而這個方向，最好還可以量化，這樣才可以被稱上是一個指標。

有時候你認為很重要的東西卻很難量化。打比方說，如果你認為做了這個案子，可以提昇員工士氣。那提昇員工士氣是不是就可以被列為一個指標呢？如果你去翻書，它就會告訴你，除非你可以量化員工士氣，否則它就不該是個指標。比如說，員工士氣在系統做完之後，上升了百分之兩百，如果你測量得出來，這就可以當做一個指標。

書上的話講完了，現在聽聽智者的說法。基本上就是因為員工士氣是很抽象的東西，它才是一個很好的指標。不管你系統做的怎麼樣，只要你用對了收集資料的方法，就會得到你要的結果。那種太過科學化的指標，反倒像是業績成長數字，就缺乏了可以運作的空間。

錯誤的作法：

布魯斯想，做完這個系統之後，因為公司所有的人就可以透過電腦，跟同事保持密切的溝通，那員工士氣應該會有所提昇。嗯，把提昇員工士氣當做一個KPI好了。：『嘿，萊西，我需要知道現在的員工對於工作的滿意程度用一到五來評分，到底是多少？』

通靈中的靈犬萊西：『汪汪汪』

布魯斯寫，員工對工作的滿意度用一到五評分，根據調查，平均得分是三分。

系統上線後。

布魯斯：『喂，萊西，我需要知道現在的員工對於工作的滿意程度...』

想睡覺的靈犬萊西：『嚎嗚』

布魯斯怒：『嚎嗚是什麼東西？咦，難道是在說「好」嗎？哇，真是隻通靈的神犬。沒有枉費我平時的供養。員工滿意度百分之百啦。』

像這樣的作法就是在賭博，要是萊西少叫個幾聲，布魯斯不就完了嗎？

正確的作法：

布魯斯對一位公司同事說：『我現在為了我們剛導入的員工即時通訊系統，這個系統可以讓公司的員工，不管身在何方，只要我們透過奪命追魂call，一定可以找到你回來加班。老闆跟股東當然對這個系統很滿意。不過我現在需要做一份不記名的問卷調查，調查各個部門的同仁對這套系統的滿意度。你知道，我今年也沒做啥別的可以講的東西，所以今年的考績就靠這個了。寫好之後，就裝在這個信封裡面。我們會收回來統計。』

布魯斯：『對了，我剛剛一時不小心，用原子筆不小心在問卷上方，右側數過來三點一四公分的地方劃了一下。這應該沒有關係吧。』接著笑了一下，就離開了。

同事：『︿＆％＄』

像是員工士氣這樣的指標，就算是不記名的投票，你還是可以想辦法透過技巧的應用達到記名的效果，接著再透過威脅利誘以及動之以情，就可以做出你要的樣本出來。要不然就找跟你比較熟的同事來寫問卷不就得了？

可是如果你的指標，是選擇像是營收成長率，或是部門的費用降低多少比例，這種跟錢有關的東西，就是一翻兩瞪眼。要運作的話，就沒什麼空間。除非你一開始就浮編預算，或是你可以亂砍開支，要不然，要讓費用降低還蠻困難的。

很多公司的主管想了半天變不出什麼花樣，就會動裁員的腦筋。不過規劃資訊系統的人多半不會有裁員的決定權，裁員帶來的好處通常是高階主管優先搶走了，會反應在他的績效上，所以規劃系統的人也不要妄想，認為這個指標可以輪到你用。

減低費用不容易，要讓業績出現突破性的成長就更難了。在很多東西都還沒上網之前，把公司的產品拿到網路上去賣，因為多了一個通路，所以有機會賣掉一些你在別的通路賣不掉的庫存。這樣當然會有突破性的成長。不過這種好日子已經過去了。所以大多數的狀況之下，你的系統要跟業績可以直接畫上等號有點實際上的困難。

這邊就要講到一個特點。KPI這種東西通常就是在一個案子剛開始的時候會被人家拿出來看，接著就是在上線的時候會被拿出來再檢驗。如果你訂定的指標非常明確，那評估整個指標時，會發生什麼事情，那變因就很多了。

（待續）